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打破銀行IT需求管理窘境

時間:2019-07-04 11:24:11  來源:  作者:  瀏覽量:

 打破銀行IT需求管理窘境

 

  近日來,“敏捷銀行”成為行業熱議的話題,敏捷銀行的概念來自《麥肯錫中國銀行(601988,診股)業CEO季刊》2019年春季刊《敏捷銀行》。敏捷誕生于互聯網時代,作為一種創新組織形式,敏捷組織打破條線割裂、層級森嚴的傳統組織架構,在穩定性與靈活性之間實現完美平衡。日常工作中,“敏捷”又容易與“快”字相聯系,互聯網時代講究“唯快不破”,但其實“敏捷”與“快”是兩個不同的概念。

 

  從業務實踐中,我們經常聽到業務部門對科技部門的抱怨,“開發怎么這么慢?說好的敏捷呢?”、“為什么本月(本周)不能上線?你們效率太慢了!這會嚴重影響業務開展的!”、“這么點問題,為什么排查那么久?客戶都等急了!”等等,同樣,科技部門也是有苦難言,部分中小銀行每月就一次大發版,走計劃外發布還需要層層領導審批,此外,每一個業務需求,從分析到設計、從評審到開發、從功能測試到驗收測試,從生產發版到綠燈驗證等等,要經過諸多環節,以最大限度的確保生產發版質量,降低生產事件,哪能那么容易呢!

 

  眾所周知,銀行業是經營風險的行業,經過數百年的傳承與發展,已經形成了一套比較成熟的風控模式,比如嚴格的內控制度、明確的人員崗位權限、完善的審批流程等等。銀行業是一個非常注重流程管理的行業,銀行IT顯然也繼承了這種流程管理文化,照章辦事,按規矩走流程,縝密的流程必然導致效率的降低,增加流轉的時間成本;另外,銀行內部的分工非常明細、崗位相互制約,強調“專”“精”“深”,每個人各自負責某一模塊的工作,比如一個業務需求,可能需要分解到十幾個應用模塊完成,而多個模塊間的協作和統籌,亦需耗費很多時間成本,這還不算跨部門溝通,如果有跨部門的業務,各部門的分管領導再不同,那溝通和協調成本會更高。這其實就是我們目前在IT與業務協調發展中面臨的一個現實窘境。

 

  銀行內的各項業務,均需要通過需求單元的形式,落地應用,因而,需求管理在銀行科技系統建設和業務運營發展中具有舉足輕重的地位。過去銀行業務主要圍繞存貸、支付結算、會計核算等展開,業務需求相對標準和簡單,科技的支撐尚能保障,但是隨著互聯網金融的發展,“體驗”、“效率”等成為各行競相追逐的目標,新的產品功能、新的業務種類層出不窮,比如全線上化網貸、線上支付體驗、爆款理財銷售等等,均對科技系統支撐保障提出了更高的要求,而業務部門對投產周期、迭代效率、發版質量等也提出了更高更嚴格的要求。

 

  盡管效率與安全難以兼顧的道理大家都懂,銀行經營風險的本質大家也都明白,但是當前互聯網金融沖擊、同業競爭加劇、監管持續趨嚴等形勢逼人,在工作實踐中,要做業務,特別是創新性業務,依然需要追求“又快又好”,搶占時間窗口,還要保障系統穩定和發版質量,在這種情況下,傳統的需求管理方式已經不適應新的業務形態。

 

  對于需求管理,要推動從過去粗放的管理模式,向精細化管理轉變;從過去靜態的、分散的管理,向動態的全生命周期管理轉變,要從過去“胡子眉毛一把抓”,向區分業務需求價值的需求分級分類管理轉變。

 

  目前多數銀行的需求管理職能,主要在科技部門,稍大一些的銀行,科技部內可能設有專職的需求管理崗,主要側重對全行業務需求的總體把握,但對需求的精細化、全生命周期管理尚不到位,畢竟需求管理崗的人員精力也有限。

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